El otro lado de la rotación: cuando la estabilidad se convierte en riesgo

En la industria maquiladora, uno de los grandes retos históricos ha sido la alta rotación de personal. Es común escuchar que este fenómeno genera costos elevados, pérdida de talento y complicaciones para mantener la continuidad operativa. Sin embargo, pocas veces se reflexiona en el otro extremo: ¿qué ocurre cuando la rotación es demasiado baja?

Aunque pudiera sonar positivo contar con los mismos colaboradores durante muchos años, lo cierto es que la falta de movilidad también representa un riesgo para la competitividad de las empresas, en particular en un sector tan dinámico como el de manufactura de exportación. En este entorno, estancarse no es opción. Una plantilla con muy poca rotación corre el peligro de caer en rutinas rígidas y procesos poco cuestionados. En la maquila, donde la presión por reducir costos y aumentar la productividad es constante, este estancamiento significa perder velocidad de respuesta frente a competidores globales.

Si los puestos permanecen ocupados durante largos periodos, se reducen las oportunidades de crecimiento para las nuevas generaciones y para el talento recién incorporado al mercado laboral. Esto desalienta a los profesionistas que buscan desarrollo y limita la entrada de perfiles con competencias digitales, robóticas y de automatización, indispensables para la Industria 4.0. Con frecuencia, quienes acumulan largas trayectorias en la misma empresa e incluso en el mismo puesto muestran mayor resistencia a estas transformaciones.

Este fenómeno conduce al conformismo: colaboradores que se sienten demasiado seguros en su lugar de trabajo y muestran poca disposición a capacitarse, innovar o asumir retos adicionales. Al final del día -según ellos- todo es más de lo mismo, solo con distinto nombre. Por otra parte, el liderazgo también se ve afectado. Tal como un músculo que, si no se ejercita, se atrofia, un liderazgo que no enfrenta nuevos retos se desgasta. En entornos multinacionales, los líderes que no evolucionan terminan convirtiéndose en dique organizacional.

Paradójicamente, contrario a lo que se pudiera pensar, la baja rotación también genera un efecto financiero importante: los pasivos laborales aumentan con el tiempo, especialmente en prestaciones, liquidaciones y beneficios acumulados como vacaciones, primas e incentivos de antigüedad. Para una economía donde los márgenes son ajustados y la presión de los clientes sobre costos es constante, este aspecto no es menor.

Otro fenómeno frecuente en plantas con baja rotación es la concentración de trabajadores en un mismo rango de edad. Esto implica que, en un futuro cercano, podrían darse retiros masivos que dejen a la empresa vulnerable ante una pérdida de experiencia crítica. Si no se planifica con programas de transferencia de conocimiento, el impacto puede ser considerablemente negativo.

En conclusión, la rotación baja no es, por sí misma, un indicador de éxito. Ciertamente refleja estabilidad y experiencia, pero también puede limitar la innovación, el dinamismo y la atracción de talento nuevo.

Lo que realmente necesitan las organizaciones es encontrar un punto de equilibrio: retener al personal clave, pero al mismo tiempo permitir la entrada de nuevas ideas y competencias que aseguren la continuidad y la evolución de las operaciones. En ese balance radica la verdadera fortaleza organizacional. Las empresas que sepan combinar la estabilidad con la renovación constante serán las que logren mantener su competitividad en el largo plazo.

Por Héctor Fernando Guerrero Rodríguez